Warum Unter­neh­mungen scheitern – ein Erklärungsversuch

Men­schen scheitern. Gerade die Zahl miss­glückter Start-ups ist deutlich höher als die der erfolg­reichen Grün­dungen. Aber wie defi­niert man eigentlich Erfolg?

Unsere gesell­schaft­liche Wahr­nehmung zeichnet ein sehr nega­tives Bild des Schei­terns sowohl auf pri­vater als auch unter­neh­me­ri­scher Ebene. Wer scheitert, der versagt in den Augen seiner Mit­men­schen. Aus dieser kul­tu­rellen Prägung des Begriffs entsteht:

1. eine Angst vorm Scheitern, welche die unter­neh­me­rische Vision ersticken kann und

2. eine unzu­rei­chende Aus­ein­an­der­setzung mit den Gründen des Misserfolgs.

Wer heute von Grün­dungen liest, erhält oft den Ein­druck, dass der Weg zum Erfolg gerad­linig und pro­blemlos sei. Hinter der „rosa­roten Brille“ des Erfolgs steckt jedoch ein Auf und Ab des Unter­neh­mertums, das geprägt ist von fal­schen und rich­tigen Entscheidungen.

Im ersten Grün­der­treff dieses Jahres ver­suchten Prof. Dr. Ralph Sonntag (HTW Dresden) und Sebastian Friedrich (dresden|exists) – selbst zwei geschei­terte Gründer – mög­liche Ursachen auf­zu­decken und aus diesen Schlüsse zu ziehen. 

Dabei konnten die Haupt­gründe ihres Schei­terns schnell ent­schlüsselt werden:

• Liqui­da­ti­ons­eng­pässe
• Bequem­lichkeit
• Team­kon­flikte
• Stra­te­gische Fehler
• Unzu­rei­chendes Hin­ter­fragen der eigenen Idee

An dieser Stelle wäre es zu trivial, es bei der Benennung der Gründe zu belassen. Zum rich­tigen Umgang mit dem Scheitern gehört neben der Iden­ti­fi­kation der Gründe nämlich auch und vor allem die Aus­ein­an­der­setzung mit diesen, um einen per­sön­lichen Fort­schritt im Scheitern zu finden.

Liqui­da­ti­ons­eng­pässe

Da es schwer ist, die Ent­wicklung der Unter­nehmung von Beginn an richtig ein­zu­schätzen, geraten viele Jung­un­ter­nehmer in Liqui­da­ti­ons­pro­bleme, wenn die Plan- und Ist-Daten von­ein­ander abweichen. Laut Prof. Sonntag ist die Finan­zierung bei vielen Grün­dungs­vor­haben ein neur­al­gi­scher Punkt. Daher sei es nie zu früh, sich über eine aus­rei­chende Kapi­tal­decke Gedanken zu machen. Da viele Business-Angels erst zur Inves­tition bereit sind, wenn erste Umsätze ein­ge­fahren wurden, lohnt sich ein Blick auf die För­der­mög­lich­keiten der Länder und des Bundes.

Bequem­lichkeit

Aber auch eine „zu nette“ Finan­zierung kann Gefahren in sich tragen. Prof. Sonntag wies in diesem Zusam­menhang auf ein Problem hin, welches besonders Gründer in Teilzeit betrifft: Mit der Sicherheit des eigenen Ein­kommens bzw. eines hohen Eigen­ka­pitals geht in einigen Fällen der Verlust des Ansporns einher. Außerdem ist so eine feh­lende Rendite zu Beginn noch abfe­derbar. Sieht man darin jedoch keinen Grund zur Ver­än­derung, ist das dau­er­hafte Über­leben am Markt gefährdet.             

Team­kon­flikte

Gerade ein Grün­dungsteam lebt von der viel­sei­tigen Kom­petenz seiner Mit­glieder. Gleichwohl liegt darin aber auch eine Kon­flikt­quelle zwi­schen­mensch­lichen Ver­haltens. Da es sich bei der Ent­stehung von Team­kon­flikten zumeist um einen schlei­chenden destruk­tiven Prozess handelt, sollten von Beginn klare Umgangs­regeln geschaffen werden, um somit „im Guten“ poten­zi­ellen Kon­flikten vorzubeugen.

Hierbei ist auch vor einer fach­lichen Ein­schätzung der Kom­pe­tenzen nicht halt zu machen. Besonders bei Unter­neh­mungen, die auf einer freund­schaft­lichen Basis beruhen, ist die Gefahr groß, in den Wider­spruch von Kom­petenz und Freund­schaft zu geraten. „Eine Unter­nehmung verhält sich in erster Linie als Auf­ga­ben­ver­teiler.“ Mit dieser objek­tiven Sicht­weise ist es laut Prof. Dr. Sonntag leichter zu erkennen, ab welchem Punkt eine Person unge­eignet oder sogar hin­derlich wird. Und wieso nicht einfach den umge­kehrten Weg gehen? Aus Experten können schließlich ebenso Freunde werden.

Stra­te­gische Fehler

In vielen Rat­gebern ist zu lesen: „Just Do It“, was aber, wenn der Markt noch nicht reif ist? Der Mut zur Ent­scheidung ist eine der ele­men­tarsten Eigen­schaften eines Entre­pre­neurs. Dazu gehören auch der Mut und die Weit­sicht zu einem spä­teren Zeit­punkt in den Markt zu treten. Inno­va­tionen benö­tigen meist mehr Zeit als ange­nommen und zwei­stellige Wachs­tums­zahlen sind in ihrer Deutung oft nur reine Spe­ku­lation. Wer hätte bspw. Anfang 2001 ein Touch­screen für erfor­derlich gehalten? Die Frage, ob mein Produkt/Dienstleistung über­haupt ein drin­gendes Bedürfnis der aktu­ellen Zeit löst, ist damit ein wich­tiger Bau­stein meiner Selbst­ein­schätzung und nütz­licher Wider­spruch zur eigenen Vision.

Unzu­rei­chendes Hin­ter­fragen der eigenen Idee

Gründer erklären sich und ihr Konzept tag­täglich und treffen dabei häufig auf Zweifel und Kritik. Darin sollten sie eine Chance sehen, Erklä­rungen und Fragen ein­zu­fordern und sich selbst vor­an­zu­bringen. In der her­an­wach­senden Unter­nehmung kann bspw. ein erfah­rener Auf­sichtsrat diese Rolle eines Sparring-Partners übernehmen.

Das Scheitern bleibt am Ende nur schwer zu erklären. Daher wäre es zu simpel zu behaupten, dass mit diesem Text alle poten­zi­ellen Pro­bleme hin­ter­leuchtet wurden. Ein Fazit kann nach Prof. Dr. Sonntag trotzdem gezogen werden: „Wenn man scheitert, ist nur eine Person schuld – das sind sie selbst!“ Denn wer außer der eigenen Person steckt hinter den genannten Ursachen?!